去年12月，故宫博物院院长单霁翔先生获得了“影响中国”2018年度文化人物。在此之后，单院长对故宫进行改革的事迹被广泛报道。我看后，深有感触，在这里跟大家做些分享。

     早些年去过故宫的人，大概都会有着这样的切身体会：在午门广场，要想通过正规渠道买一张故宫的门票，可能要排几百米的队，等上一两个钟头，等排到时，已汗流浃背，好心情被破坏殆尽。早些年，每到“五一”和“十一”小长假，网上总会爆出各大景点人山人海的图片，故宫常常首当其冲。有人夸张地说，去了趟故宫，连地面都没看到，只看到人头。

       对于这些长期困扰观众，严重影响观赏体验的问题，单院长在上任伊始，就花大力气去解决。

　　为帮观众节省买票时间，故宫很有诚意地开设了32个窗口，加大网络购票的力度，增加快速售票的设备。

　　如今，3分钟内买票“进宫”已成为常态。

　　为了让观众更有尊严地参观，单院长下决心对故宫采取限流。他认为，“如果一场文化之旅，最终变成人挤人，后面人看前面人的后脑勺，这是对观众权益的损害”。

　　如今，故宫每天接待观众不超过8万，人们的参观变得从容不迫、更有深度和尊严。

　　6年前，故宫的休息专座很少，人们走累了，只好找个石头、台阶或栏杆将就着坐下。单院长看不下去了，当即决定增设结实、舒服，与周围的环境协调且方便打扫的座椅、树凳。

　　如今，观众在故宫各处都可以有尊严地休息了。

　　早前，故宫还有一大“奇景”——女士洗手间总是排着长队，这一问题也曾让故宫饱受诟病。为了彻底解决这一痛点，单院长带领团队进行大数据分析，得出“女士的洗手间应是男士洗手间数量的2.6倍”的结论，进而立马优化卫生间配比，系统地提升洗手间环境。

　　如今，单院长风趣地说，“欢迎大家来故宫参观洗手间”。

　　买票排队、游览人多、体验糟糕，这些常年困扰观众，甚至逐步将故宫推向观众对立面的难题，终于在单院长上任后，一一得到了有效地解决，为故宫赢回公众的认可与赞誉。

　　单院长是大家，我们看到单院长治理故宫的手法，恰恰不是“硬碰硬”，而你会发现，即便像故宫这样古老神秘、深邃高冷的地方，一旦开始站在观众的视角思考问题，一旦想着为观众服务时，便立马体贴亲切、高而不冷起来，许多棘手、令人头疼的问题，也迎刃而解。

　　单院长一语道破：“我们要重新审视一切工作，究竟以自己管理方便为中心，还是以服务对象观众方便为中心？以自己管理方便为中心，就会设置很多人们不舒服、不方便的措施；而以观众方便为中心，过去几十年的一些措施可能要重新审视。”

　　单院长的话启示我们，有时我们要以“外行”的视角来审视“内行”，用客户视角纠偏管理视角。

　　上周，公司CS事业部在规划数字物业工作时，列了许多美好的、要做的事情。其中有一条说，给“三保”员工及其工具设备做定位系统，我一看就着急了。我说，这么多年，4万保洁员都没定位系统，不是照样在开展工作吗？我们与其付出高昂的成本达到方便管理的目的，为什么不优先去做成本更低，更能赢得客户认可并且有利于业务改善的事情呢？比如先把保洁的评价系统做好。所谓的业务闭环，不就是我们给客户提供一样产品或服务，然后听客户给我们的反馈，再去不断迭代优化的吗？我们能否在楼道里放个二维码，鼓励客户对保洁服务做出评价，让这些评价和物业费的减免挂钩，和保洁员的薪酬绩效挂钩，从而提高保洁质量，提升客户满意度呢？

　　当年乔布斯重回苹果时的任务是卖好电脑，为了卖电脑，尝试卖电影，但带宽不够，又迭代到了卖音乐，但电脑不能让音乐随身，于是有了iPod。这些都是围绕客户需求而做的。

　　总之，当我们选择对行业做出改变时，等待我们去做的事情很多。但如果当在先做什么、后做什么的问题上存在困惑时，请大家务必记得从客户视角出发，来发觉工作中的“第一性”。解决客户的痛点，应当是我们工作中第一之所在。

　　不论是变革还是创新，都如同故宫一样深邃，但从客户视角思考并行动，一定会是这片迷雾中的灯塔，不但给我们方向，更给我们勇气与信心。